21.05.2021

Семейный бизнес. Как украинская компания стала поставщиком BMW и Volkswagen и прорубила окно в японский автопром

Юрий Атанасов, совладелец Centravis (Фото: Centravis)

CEO и совладелец Centravis Юрий Атанасов рассказал НВ Бизнес о перспективах рынка электромобилей, необходимости торговли с Россией и почему головной офис глобальной компании расположен в Никополе.

Centravis — эта семейная компания была создана в Никополе (Днепропетровская обл.) на базе двух цехов Никопольского южнотрубного завода — гиганта советской трубной промышленности, который в 1990-х распался на несколько независимых юридических лиц. До 2007 г. Centravis был известен под названием ЮВИС. Это первые буквы ее владельцев Василия Атанасова и его сыновей — Юрия и Сергея. А также супруги Василия Атанасова — Ирины.

Сегодня компанией управляет Юрий Атанасов, а среди топ-менеджмента есть его сын. То есть уже третье поколение бизнесменов из Днепропетровской области управляет промышленным предприятием. Это для Украины достаточно редкое явление.

Но еще более интересен тот факт, что Centravis — это один из крупнейших в мире производителей бесшовных нержавеющих труб. А продукция, сделанная в Никополе, есть практически во всех немецких автомобилях с двигателями внутреннего сгорания (ДВС). Уже много лет компания является ключевым поставщиком трубок для топливных систем BMW и Volkswagen. Идут продажи в США. А совсем недавно коммерческие партии пошли и на автопром Японии. В начале года менеджмент компании рассказал о первом контракте с Usui Co., японским производителем компонентов для топливных систем автотранспорта.

Сегодня Centravis — № 2 в глобальном рейтинге поставщиков трубок для топливных систем ДВС. А в портфеле предприятия эта продукция занимает около 20%. При этом головной офис компании, которая экспортирует более 95% своей продукции, расположен не просто в Никополе, а непосредственно на территории производственных цехов. Даже топ-менеджеры-экспаты вынуждены переезжать в этот индустриальный город, расположенный в 120 километрах от областного центра.

НВ Бизнес поговорил с CEO и совладельцем компании Юрием Атанасовым об особенностях развития семейного бизнеса, опыте сотрудничества с ЕБРР, рисках перехода мировых автопроизводителей на электромобили.


Продукция Centravis / Фото: Centravis

Опыт работы с ЕБРР, 6 окладов при сокращении и краны на радиоуправлении

— Какие производственные и финансовые итоги Centravis в 2020 году?

— Мы закончили год с небольшими потерями по объему. Произвели и отгрузили порядка 19 тыс. тонн трубной продукции. При этом EBITDA оказалась на уровне 16 млн евро. Это примерно в два раза лучше, чем 2019 год. Один из факторов, который нам помог, — это девальвация гривни.

— Какие планы на 2021 год?

— Мы планируем примерно на 10% меньше объема. При этом спрос на нашу продукцию полностью восстановился, и мы можем не терять в объемах. Но хотим повысить производительность труда, не восстанавливая численность персонала. В прошлом году мы вынуждены были к концу лета сократить 25% персонала.

— Это сколько людей?

— Порядка 400 человек, у нас сейчас осталось 1400 работников. Мы тянули до последнего, работали в режиме неполной загрузки, выводили в отпуска и всячески старались удержать численность. Не смогли, потому что кризис на нас сказался особенно остро именно летом. Существенная часть нашей продукции идет в автопром. И когда эта отрасль остановилась по всему миру, то пришлось пойти на сокращение. В конце прошлого года также резко рынок восстановился, автопром запустился.

— Я слышал, что вы отказываетесь от некоторых профессий за счет автоматизации. Например, крановщиков.

— Да, это один из элементов. Можете представить: в компании 50 кранов. Если работать в четыре смены, то 200 человек только крановщиков. У нас уже есть целые секции, где процессы позволяют перейти на дистанционное управление. На краны ставится радиоуправление, и пульт передается в руки оператору внизу. Мы к этому идем, но у нас еще есть крановщицы.

— Эти процессы у вас были ускорены в связи с коронакризисом?

— Не очень. Потому что в прошлом году мы боялись тратить деньги. Была задача удержать ликвидность. Мы не понимали масштабы кризиса, не понимали, насколько серьезно он нас заденет с точки зрения заказов, ликвидности. Была очень высокая степень неопределенности. Мы потратили всего лишь до 2 млн евро на инвестиции.

— А какие планы по финансовым показателям?

— Цель-минимум: остаться в операционной прибыли на том же уровне. Но сейчас мы видим возможности улучшить ее за счет повышения эффективности и работы с рынком и, возможно, за счет восстановления цен.

— На какой период у вас сейчас сформированы заказы?

— Практически до конца года. У нас с декабря по март был просто бум. Сейчас по отдельным сегментам ассортимента мы предлагаем сроки изготовления конец этого года — начало следующего.

— Как в целом на работу предприятия повлиял коронакризис?

— Меня этот год научил тому, что в подобных кризисных ситуациях компанию могут спасти или поддержать две вещи. Первое — это сильные партнерские отношения с клиентами, потому что новых клиентов в такой ситуации ты не получишь. А те, с кем ты работал десятилетиями, не будут экспериментировать. Второе — это наши сотрудники. Мне грустно и больно говорить о том, что мы вынуждены были сократить персонал, но при сокращении мы предложили выходное пособие существенно выше законодательного уровня — до шести окладов.

— Но это показывает, что украинские промышленные предприятия до сих пор являются заложниками перештата, заложенного в советские времена.

— Отчасти вы правы, что у нас есть некий «жирок» неэффективности в виде избыточного персонала. Но открытие рынков труда Польши, Чехии и других стран Европы, на мой взгляд, имеет здоровое влияние на украинский бизнес. Потому что требует от украинских предпринимателей повышать эффективность работы. Раньше ты как рассуждал? У тебя за забором 100 человек. И зачем инвестировать в радиоуправляемый кран или в автоматическую линию? Это дорого стоит, не покупай! Сейчас мы — предприниматели, работодатели — все больше двигаемся к реальным рыночным условиям, когда конкурируем за квалифицированный персонал, который хочет работать безопасно, эффективно, автономно. И мы должны платить хорошие деньги.

— Какой уровень зарплат на предприятии у рабочих профессий?

— Средняя зарплата до уплаты налогов стремится к 20 тыс. гривен.

— Европейский банк реконструкции и развития (EBRD) некоторое время был вашим акционером. Что это по итогу дало компании Centravis?

— Это был колоссальный опыт и для меня лично как руководителя, и для компании. Прежде всего это строительство корпоративного управления, когда у частной компании есть независимый совет директоров и есть подотчетность. Ключевое слово — подотчетность. В семейных компаниях часто бывает так: пришли, не пришли, решили то, решили се… И это влияет в том числе на менеджмент, на корпоративную культуру. Когда у тебя все строго, есть независимый совет директоров, есть наблюдатели миноритарного акционера, то это очень сильно дисциплинирует. Это развивает умение четко формулировать, обосновывать свои решения, аргументировать, причем лаконично. Ты не можешь говорить много, эмоционально. Я помню, как трансформировалось мое отношение к этому: мы здесь все это вырастили с 1993 года, что вы там в Лондоне понимаете? Но все это в итоге приводит к одному знаменателю: ты должен обосновать, показать и реализовать.

Еще они научили, что всегда есть возможность обосновать те или иные отклонения. Не факт, что их примут, но тебя всегда будут слушать и твои аргументы будут принимать, оценивать и поддерживать.

— Вы выкупили их долю?

— В конце 2018 года мы реструктуризировали долг, выплатили его с уценкой и после этого выкупили долю EBRD с премией.

Обработка нержавеющих труб на Centravis / Фото: Centravis

Электромобили, пошлины и запорожский металл

— Несколько лет назад я брал интервью у директора по маркетингу Centravis. Он тогда рассказывал, что компания уже давно начала процесс диверсификации сбыта, чтобы сократить зависимость от одного рынка…

— Хотелось бы сказать, что мы такие умные и все знали заранее. Но 20 лет назад зависимость от одного рынка была естественной. Ведь завод строился как часть Советского Союза и работал на Союз. Но конкретно рынок Российской Федерации нас начал выталкивать за счет квот, пошлин в начале 2000-х. Именно выталкивать. Еще за 15 лет до конфликта (c РФ в Крыму и на Донбассе — НВ Бизнес) это начало происходить регулярно, монотонно. И мы оказались перед выбором: либо будем сжиматься до уровня локального поставщика на очень маленький рынок Украины, либо нам нужно активно диверсифицироваться. Но на это нужно очень много времени. Если бы это случилось в 2014 году, то наша компания не выжила бы.

— Поддержки со стороны внутреннего рынка у вас практически не было?

— На сегодняшний день мы меньше 5% продаем в Украине. В этом смысле мы уникальная компания в нашем сегменте, потому что у всех конкурентов есть домашний рынок: у кого-то 30%, у кого-то 50%.

Поэтому нам пришлось не просто развивать клиентскую базу. Мы инвестировали, чтобы дать продукт, дать сервис, который будет востребован и конкурентен на западных рынках.

— Сколько времени требуется, чтобы зайти в какую-то нишу на рынке нержавеющих труб? 

— Первые образцы трубочек для немецкого автопрома мы начали пробовать изготавливать и поставлять, наверное, лет 12−15 назад. Прошло несколько лет и десятки инспекций заводов — изготовителей комплектующих для двигателей и конечных клиентов, прежде чем мы начали опытные, а потом серийные поставки. На нынешние объемы для этого сегмента мы выходили семь или восемь лет. Сейчас мы вторые в мире после шведской компании Sandvik.

— Какая сейчас доля авторынка в вашем портфеле? 

— Примерно 20%. И там хорошая маржинальность, выше средней по нашим партиям.

— Вы видите для себя риск в переходе мирового автопрома к производству электромобилей?

— Такой тренд есть. Мы оцениваем, что осталось не больше 10 лет. Анализ показывает, что этот тренд будет не очень резкий по замене одного типа двигателей на другой. Но фокус нашего R&D направлен на повышение потребительских свойств нашей продукции. Чтобы мы успешно конкурировали в других сегментах. Таких как как авиация, космическая отрасль.

— Для каких еще отраслей кроме автопрома вы сейчас поставляете свою продукцию?

— Исторически мы работали на атомную энергетику Советского Союза, а сейчас мы все больше и больше работаем на атомную энергетику Европы. Например, поставляем трубы для строящейся атомной станции в Англии.

Также среди крупных клиентов тепловая энергетика, очень много химии, нефтехимии. Вы бывали в Вене?

— Нет.

— Если едешь из аэропорта Вены в сторону центра, ты проезжаешь цепочку нефтеперерабатывающих заводов компании OMV. Там очень много нержавейки. Это все наши трубы, которые используются для крекинга. Немецкие концерны BASF, Linde — это все наши клиенты.

— Работаете ли вы сейчас с Российской Федерацией?

— Тренд на диверсификацию заложен давно… И он органично продолжался последние годы. Сейчас доля продаж российским компаниям снизилась до 10% от общего объема. А лет 20 назад это было 80%.

— Но все равно приходится работать?

— Мы работаем в том сегменте, в котором и другие украинские компании сотрудничают. Как пример, поставка ядерного топлива на украинские атомные станции. Наши поставки труб, в какой-то степени элемент кооперации атомного энергетического сегмента (двух стран — НВ Бизнес).

— Вы уже упомянули о протекционизме. Сегодня украинская металлургия регулярно сталкивается с защитными расследованиями. Есть ли пошлины, квоты в вашем сегменте? И как это влияет на Centravis?

— Влияет очень сильно. Это всегда в фокусе наших радаров. Если мы видим на том или ином рынке попытки проведения расследований или подготовку заградительных пошлин, то тут же подключаемся. В Европе действует квота, в США 25% пошлина.

— Кстати, по вашей продукции в США есть какие-то исключения…

— Правильно, но это ж какая пахота! У нас всего два продавца в Хьюстоне. Наверное, половину времени они тратят не на то, чтобы работать с клиентом, а на подготовку новых заявок в контролирующие органы для высвобождения какой-то продукции из-под пошлины. Но процедура такая, что просто ужас. На каждый типоразмер нужно отдельно подать заявление. На 50 тонн, на 100 тонн. И это все снова, и снова…

— Более половины вашего сырья — это завод Днепроспецсталь (Запорожье). Удовлетворяют ли они ваши запросы по качеству?

— Нам очень удобно работать с поставщиком, который находится в 100 километрах. И Днепроспецсталь очень хорош в гибкости поставок. Если в конце апреля мы размещаем заказ на май, то еще в течении первых 5−10 дней мая можем корректировать его часть в сортаменте. Это уникально! Это позволяет нам существенно снизить свои запасы.

— Но это же и риск для вас?

— Как мы управляем рисками? Мы определенную долю портфеля всегда будем покупать не у них. Это может быть и Индия, и Европа. Сложный сортамент, никелевые сплавы, мы покупаем в Италии и Германии.

— По цене, если не учитывать логистику, это сопоставимо с Запорожьем?

— Это выгоднее в Европе, потому что по сложным сталям там более современная технология. Днепроспецсталь очень нуждается в обновлении своих мощностей.

 

Производство нержавеющих труб Centravis / Фото: Centravis

Особенности корпоративной культуры

— У вас головной офис и производство в Никополе. Я общался с человеком, который проходил собеседование на руководящую должность, но ему поставили условие«переезд в Никополь». Пришлось отказаться. Не считаете ли вы, что таким образом ограничиваете себя в возможностях найма квалифицированного менеджмента?

— Лучше иметь средний мотивированный, работающий в команде менеджмент в Никополе на производстве, чем высококлассный менеджмент, оторванный от производства.

— Но я сам из Мариуполя, и понимаю, что Никополь, как город, наверняка не балует своих жителей возможностями для досуга. Или ваши топ-менеджеры, среди которых есть экспаты, на выходные улетают, условно, в Вену и в понедельник возвращаются на производство?

— У нас нет людей, которые каждые выходные улетают в Вену, во Франкфурт или Париж. Есть несколько человек, которые на выходные уезжают в Киев. Это максимум. А в остальном все те, кто работают здесь…

— Преданы производству?

— Слово «производство» — громко. Но они понимают и принимают важность того, что нужно быть здесь, где создается ценность. Мы строим уникальную компанию и уникальную культуру. И центральной частью этой культуры является наше производство. Быть вне его можно только, если ты будешь ближе к клиенту.

Мы приехали в Никополь из Днепра в 2007 году. И только в 2016-м, спустя девять лет поняли, что не доехали. Ведь мы переехали в центральный офис бывшего заводоуправления. А в 2016-м мы переехали непосредственно на территорию завода.

— У вас семейная компания. Но какие у вас планы на будущее? Я смотрел сайт, среди топ-менеджмента Артем Атанасов…

— Это мой сын.

— Вы планируете привлекать более активно молодое поколение к управлению или думаете привлекать профессиональных менеджеров?

— Мы поощряем работу в компании представителей семьи. Но не форсируем это. А с другой стороны не даем этому какую-то особую привилегию. Ты должен заслужить, пройти конкурс, чтобы быть на той или иной позиции в менеджменте.

— Возможно планируете с кем-то объединиться или продать компанию?

— В любой книге по инвестициям написано, что компанию нужно продавать на пике стоимости. Мы видим, как эту стоимость наращивать. Прежде всего за счет дальнейшего повышения нашей эффективности. Это нас мотивирует. Поэтому не до продажи. С другой стороны, как любая семейная компания, мы достаточно консервативны, и держимся за этот бизнес, потому что семья уже ассоциируется с ним. И в этом есть свои минусы, потому что можно прозевать момент, когда подошел пик стоимости. Для этого у нас и работает независимый совет директоров, который мониторит развитие компании, стратегию компании и периодически спрашивает нас, менеджмент: «Какие дальше перспективы?»

— Несколько лет назад у вас была очень высокая кредиторская нагрузка, но вы умышленно ее сократили. Почему это произошло? И за счет каких средств планируете модернизировать производство?

— До кризиса 2008 года мы активно брали деньги, инвестировали их в обновление. Именно тогда был заложен фундамент для успешного освоения западных рынков. Инвестировали порядка $150 млн. А общий кредитный портфель к 2010 году, когда уже случился кризис, доходил до $140 млн. С этой долговой нагрузкой мы жили без малого 10 лет. Ежегодно $10−12 миллионов уходило только на обслуживание процентов банка. И при этом постоянно случались какие-то локальные кризисы на разных рынках. Это напоминало ситуацию, когда падает стена, и ты от нее пытаешься убежать. Ты бежишь, а тень тебя настигает. Ты понимаешь, что тень все длиннее и длиннее. И ты не понимаешь, успеешь ли отбежать от места, где стена упадет и накроет тебя. Поэтому сейчас есть ощущение, что мы полностью контролируем ситуацию и ликвидность. И это для нас такой кайф. Это чувство, которое точно не хочется потерять.

— Какая у вас сейчас долговая нагрузка?

— Чистый долг, с учетом кэша на счету, у нас меньше 30 млн евро.

Мы уже полностью расчистили свой кредитный портфель. Он абсолютно здоровый, управляемый, и мы его дальше будем держать под контролем. А финансировать проекты будем из прибыли.

https://biz.nv.ua/markets/vladelec-centravis-yuriy-atanasov-ob-effektivnosti-elektromobilyah-prodazhah-v-rossiyu-intervyu-50159014.html

Інші новини